在企業(yè)管理工作中，經(jīng)常聽到一些貌似正確，其實錯誤的觀點，誤導了企業(yè)的管理工作，其危害性比一看就知道是錯誤的觀念的危害性還大，因此有必要給予摒棄。

　　一、質量是生產(chǎn)出來的

　　這句話是全面質量管理的一種觀點的前半句話。原話是“質量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。”在員工素質和企業(yè)素質不高的企業(yè)，如果只強調(diào)“質量是生產(chǎn)出來的”，不強調(diào)質量是管理出來的重要作用，企業(yè)不可能長期穩(wěn)定地生產(chǎn)出顧客滿意的產(chǎn)品。正確的說法是“質量是生產(chǎn)出來的，也是管理出來的”。

　　海爾能成為世界品牌最早靠的是OEC管理法(日清日高工作法)，不狠心砸爛76臺有輕微缺陷的冰箱之前，用進口設備生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也不好。重慶有家印刷包裝企業(yè)，2002年嚴格貫徹ISO9001質量管理體系標準，在全市書刊產(chǎn)品質量檢測中，從排列前幾名一躍名列第一名。后來以為質量穩(wěn)定了，把質管部門、專職質管員撤了，質量記錄也不強行要求記了，質量認證復審也不搞了，只保留全賠制度，當年質量事故不斷，一家出版社停止提供其業(yè)務。2005年恢復質管部門、專職質管員、質量記錄、質量制度、質量檢查后，質量損失比2004年減少50%，上述哪家出版社不僅恢復給業(yè)務，還增大業(yè)務量，在幾家合作印刷廠中，只表揚了該印刷企業(yè)。

　　二、向生產(chǎn)一線傾斜

　　工人辛苦，工人創(chuàng)造價值，尊重工人的勞動，給予合理的報酬，這些都是對的。但有的人在報酬、評先等等問題上一味地主張“向生產(chǎn)一線傾斜”，就有失偏頗。這種觀點與上一種觀點一樣，忽略了管理的作用，進而忽略了管理骨干的作用，對企業(yè)來說是有害的。當然象歐美國家大型企業(yè)老總的報酬是工人的幾十倍、幾百倍在中國不現(xiàn)實，但責權利不統(tǒng)一，風險與效益不成正比對企業(yè)也是有害的。“三軍易得，一將難求”，說明領軍人物的重要性。

　　從重慶來看，印刷工人與沿海工人的工資差別不太大，但管理人員的報酬相差太大。有一個大印刷公司生產(chǎn)經(jīng)營副總的工資與一個四色機的領機差不多，一個車間主任的工資不如一個輪轉機的領機，評先達到硬條件也不行，結果是有的副總和車間主任等管理骨干提出辭職。正確的做法是責權利相結合，各盡其職，各得其所，包括評先，可以按類別按比例，憑業(yè)績，憑效益，各選其中的先進人物。

　　三、管理就是服務

　　企業(yè)管理有服務的功能，這是對的，應該為基層，為員工服好務，以便調(diào)動其積極性。但是企業(yè)管理部門不是服務部，只是態(tài)度好，服務好是遠遠不夠的。其中另一個重要職能是管理，要敢管、會管、嚴管、管出效益，理清、理順、理好，以理服人。許多破產(chǎn)企業(yè)的一個共同規(guī)律是管理松懈、管理混亂、管理不當、管理無效。許多成功的企業(yè)也有一個共同的規(guī)律，就是管理科學、管理嚴格、管理有方、管理有效。如海爾從虧損的街道工廠變成世界級的企業(yè)集團，邯鋼從虧損的地方鋼廠變成一個大型集團，丹陽市教育印刷廠用一般國產(chǎn)機一年生產(chǎn)380個署優(yōu)產(chǎn)品，都是得益于嚴格管理，科學管理。

　　四、只管結果不管過程

　　有些不太懂技術和管理的企業(yè)的經(jīng)營者愛說這句話。在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模小、工序少、環(huán)節(jié)少，這么說有一定道理：我不懂技術，花高價錢聘你就是要你解決問題。但是當企業(yè)的規(guī)模做大，有幾個分公司，生產(chǎn)幾千種書報刊，工序多，環(huán)節(jié)多，影響產(chǎn)品的質量和周期的因素增多，不進行全過程的管理、全方位的管理和精細管理，許多企業(yè)的實事證明結果都不好。即使全賠也不管用，一次賠幾千、上萬元，有的技術骨干就不辭而別了，企業(yè)經(jīng)濟受損失，名譽受損失，人才流失，得不償失，實在不劃算。而嚴格按全面質量管理、ISO9001質量管理體系、“三全”成本管理體系等科學管理方法進行全過程、全方位的管理，質量事故就少得多，成本就低得多，矛盾就少得多，企業(yè)的效益就好得多。

　　五、越簡單越好

　　企業(yè)小，員工素質不高，或事情不復雜，定制度或定合同時，結合實際定幾條簡單適用的條款是可以的，甚至是有效的。但是當企業(yè)做大，工序多，技術復雜，管理環(huán)節(jié)多，情況復雜時，越簡單就不一定好了。出現(xiàn)一個問題才定一個制度，總是被動。

　　如國外企業(yè)定合同多達幾十頁，上百頁，但因經(jīng)雙方事前認定，事后扯皮少，因為許多細節(jié)都有明文規(guī)定，法院也好判決。但國內(nèi)有的企業(yè)定合同只有幾條、幾句話，簡單是簡單，但事后遇到許多情況因無明文規(guī)定，事后扯皮多，各有各的理解，法院判決難。

　　定制度也是這樣，因為缺乏系統(tǒng)論的觀點，事前無宣傳教育，出現(xiàn)了問題無處理依據(jù)，隨心情定，員工總認為是針對他個人，不服氣，抵觸大，甚至長期處理不下去。許多可能出現(xiàn)的管理問題因沒有預防措施，沒有明文規(guī)定，沒有宣傳教育，結果出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題和損失。過去許多城市的公路、街道，沒事先預留管網(wǎng)道，公路、街道經(jīng)常“開拉練”，浪費人力物力，還招人討厭。因此，進行管理體系建設非常有必要，進行管理體系培訓、實施、執(zhí)行、檢查正當時。

　　一個從幾千元起家、10多年建了4個公司的印刷包裝集團老總深有體會地說：公司發(fā)展速度快，硬件增加快，員工素質跟不上，管理體系跟不上，現(xiàn)在要補上。這個體會發(fā)人深省。規(guī)章制度文字多了記不住怎么辦，哪就是加強培訓，從各方面激勵(含獎懲)員工去學習，大概意思是記得住的。你不想辦法，哪怕是幾句話他也記不了，記住了也不照辦。

　　六、罰輕了不起作用

　　嚴格管理，有獎有罰，對企業(yè)來說是非常必要的，但不少的管理人員認為重罰就可以讓員工重視質量，不違反規(guī)章制度，就能解決大問題。早期還有點用，現(xiàn)在是事與愿違，罰重了，如幾千、上萬元，稍有本事和出路的技術、管理骨干(包括領機、業(yè)務員、管理人員)就跳槽了。這種情況現(xiàn)在進行粗放型管理的印刷企業(yè)特別突出。加之現(xiàn)在中國成為“世界工廠”，“民工荒”、“技術荒”越來越突出，招高技術人才不那么容易了，靠重罰越來越行不通了。

　　正確的做法是進行全過程管理，精細管理，合情合理地獎懲，讓員工能心服口服地接受，并能幫助員工在思想、責任心、技術上提高。10多年前我在海爾集團工業(yè)園考察學習，了解到海爾的OEC工作法(日清日高工作法)效果很好。該作法是員工每2小時自查一次質量、現(xiàn)場管理等，如被上級或專檢人員發(fā)現(xiàn)不合格，每次罰款5元，連續(xù)3次在班組排最后一名，開班會時就要站在“黃腳印”上對照6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全)進行反省;三次站“黃腳印”者為“不合格員工”，進學習班學習，領到上崗證才能返回原崗位。同時采用“三工并存”(優(yōu)秀員工、合格員工、不合格員工)的方法進行動態(tài)管理，進行激勵。當時海爾員工的工資在青島市不算高，因采取上述管理方法，沒有一個挑槽的，冰箱質量在全國，甚至在世界都是一流的，員工也是一流的。沒有罰跑一個人，反而培養(yǎng)了一個一流的團隊。

　　七、督察(檢查)是在制造矛盾

　　“沒有規(guī)矩不成方圓”。經(jīng)奮斗能達到的目標，不能由經(jīng)營者一個人去完成，因此需分解目標，做到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，體現(xiàn)了“管理就是發(fā)動他人去積極工作”的宗旨。要保證目標實現(xiàn)，還要督察檢查，進行考核，公開、公平、公正、適度地獎懲，獎優(yōu)罰劣。在這種機制下，南郭先生首先會感到壓力，感到“恐慌”，由于他有自知之明，于是不辭而別。樂團的水平提高，才可能生存下去;企業(yè)適應了激烈的市場競爭，也才能生存下去。從這個角度看，進行督察(檢查)、考核是必要的，必須的;有壓力，但不是“恐慌”，真正的恐慌是放水流舟，造成企業(yè)破產(chǎn)，員工找不到工作，無生活著落。

　　八、控制原材料會影響產(chǎn)品質量

　　世界經(jīng)濟已進入微利時代，控制成本，包括控制原材料成了企業(yè)的必然選擇。有的基層管理人員和操作工人認為“控制原材料會造成偷工減料，影響產(chǎn)品質量”，這種觀點表面上看是正確的，其實不正確。第一，有的沒進行過成本控制的企業(yè)“掃浮財”(多余的那部分原材料和被私用的汽油等原材料)并不影響產(chǎn)品質量。第二，進行原材料控制可促進產(chǎn)品質量的提高，因為出現(xiàn)不合格品后原材料必然超耗。

　　國內(nèi)一家知名印刷包裝廠印刷車間推行“限額領料，定額核算，過硬獎懲管理辦法”后，上半年被限額領料的成本同比下降23.1%，每令下降0.53元，共節(jié)約11.37萬元。經(jīng)技質處評定，優(yōu)質品樣張數(shù)同比增加21%，優(yōu)質品率提高23.7個百分點，返修帖數(shù)減少28.5%，廢品帖數(shù)減少8%，合格率從99.96%上升到100%，說明進行原材料控制，只要觀念正確、方法正確，不但不會影響產(chǎn)品質量，還會提高產(chǎn)品質量。

　　九、成本控制總有盡頭

　　這種觀點的提出在于他把成本控制的范圍只局限于節(jié)約原材料。當然要進行物質生產(chǎn)，不管怎么降耗，總不可能不要原材料，從這個角度看該觀點是正確的。但從“三全”成本管理體系進行全員、全面、全過程的成本控制的觀點看，該觀點是不對的。

　　以某印刷包裝廠為例，印刷車間推行“限額領料、定額核算、過硬獎懲管理方法”，被限額領料的成本半年下降11.4萬元，而且還大有潛力可挖。進行全員人工成本控制，2年半分流減員496人，減少35.6%，減少人工成本234.3萬元;進行醫(yī)改第1年下降醫(yī)療費153.9萬元，下降45.9%。采用全面的成本管理方法時，用“減少缺數(shù)補版管理辦法”，第一年就減少缺數(shù)補版費27萬元，減少90%。

　　如采用新工藝、新材料、新技術可節(jié)約大量的成本?？梢哉f企業(yè)的成本控制內(nèi)容太多太多了，是永無盡頭的。

　　十、沒有時間培訓、沒有時間學習

　　但是在淡季，是有時間搞培訓、學習的。即使是淡旺季不十分明顯的包裝印刷廠，抽一天或半天，二小時或一小時來培訓、學習也是辦得到的。關鍵在于經(jīng)營者有沒有建立學習型企業(yè)、培養(yǎng)學習型人才的觀念，對員工培訓的意義認識到?jīng)]有。在這方面國內(nèi)外許多先進企業(yè)都為我們樹立了很好的榜樣。2005年CCTV中國年度雇主西安楊森制藥公司規(guī)定每個員工每年參加100小時的培訓，甚至送到國外培訓。由小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為大型企業(yè)集團的萬向節(jié)公司帶頭人魯冠球，陪客由下級去陪，自己回家就看書，在大量的知識武裝下，把生意做到了國外。

　　牢記管理學家戴明先生的忠告吧：管理是競爭中生死攸關的重要因素，任何一個企業(yè)都不能逃避管理。記住這句話你將終生受益!不抓現(xiàn)代化的管理，你的企業(yè)將告別人世!